Progetto Contact Unit

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In alcuni articoli apparsi sugli scorsi numeri del Tasso avevamo posto l’attenzione sui possibili sviluppi delle banche, ragionando sia in termini di sistema che di progetti della nostra Azienda.

Avevamo visto che l’evoluzione tecnologica non si sarebbe limitata a cambiare operatività e processi, ma sarebbe diventata fonte di sviluppi organizzativi e commerciali complessi, in grado di modificare fortemente l’attuale struttura di vendita incentrata quasi esclusivamente sulla rete di sportelli.

Vediamo in questo articolo il progetto di evoluzione delle Contact Unit di Intesa Sanpaolo: un progetto ormai non più sulla carta ma già in fase di attuazione.

Oggi  la Contact è allocata sulle tre sale storiche di Milano, Torino e Napoli a cui si è aggiunta più recentemente quella, di più piccole dimensioni, di Bologna. Queste quattro sale hanno la medesima piena operatività, ad esse bisogna aggiungere le sale di Cagliari, Trapani e Treviso che si occupano specificamente di crediti problematici; per queste ultime si tratta di ex Poli di back office chiusi in seguito all’efficientamento della struttura dei Poli , il cui personale è stato riconvertito ad attività telefonica.

Complessivamente abbiamo 462 colleghi, di cui 330 operativi come front-end con la clientela ed in particolare 261 sono Addetti On Line.

Nel corso del 2014 si aggiungerà alla struttura la sala di Lecce, anch’essa come riconversione da Polo di Back Office, costituita da 115 giovani colleghi apprendisti e 23 tutor.

Sorge spontanea la domanda: una struttura che sta diventando così imponente a cosa serve?

La risposta è nel progetto che sta iniziando ad essere operativo in questi mesi: l’obiettivo è “ far diventare per il cliente la Contact Unit un punto di gestione dei propri rapporti con la Banca, in parallelo o in aggiunta alla Filiale”.

Perché questo obiettivo sia realistico occorre realizzare anzitutto due presupposti:

• Scelta di una strategia multicanale

• Forte ampliamento della platea di clienti serviti

Il primo punto corrisponde ad un progetto in corso di realizzazione fra DSI e BDT, il cui obiettivo è di poter operare su ogni prodotto adottando qualunque supporto (rete, telefono, web, cellulare). Si tratta, come evidente, di uno dei progetti strategici dell’imminente piano industriale.

Sul secondo l’”offensiva” della Contact sulla clientela è già iniziata con le campagne di vendita a distanza; il primo target è stato la clientela small da fidelizzare con l’installazione di POS ed a seguire carte, prestiti, polizze ecc ( fra l’altro è di questi giorni la notizia molto interessante dell’accordo commerciale del Gruppo con Pay Pal per sviluppare l’e-commerce):

A seguire l’estensione agli altri segmenti di clientela, Imprese, Retail ecc.

L’obiettivo assegnato necessita un cambiamento di ruolo dei colleghi ed una revisione di organizzazione del lavoro che coinvolge la filiale: gli Addetti On Line devono diventare dei ”gestori virtuali”.

In pratica quando il cliente chiama la Contact viene riconosciuto dal sistema e l’operatore ha la visibilità completa del cliente e quindi delle sue necessità e potenzialità commerciali; se è necessario (per esempio se il cliente vuole, su una determinata problematica, aver anche un riscontro con una persona fisica) il collega al telefono può generare  tramite ABC un appuntamento con il gestore di filiale. La generazione di questo appuntamento è vincolante per la filiale e non può essere annullata sull’agenda del Gestore.

Tutte le operazioni così perfezionate rimangono comunque in carico al conto economico di filiale.

Questo nuovo profilo dell’operatore telefonico richiede una riconversione dello stesso da “addetto” a “gestore”. E’ un salto anche culturale ma soprattutto professionale: richiede infatti la formazione di skill completi che consentano di passare dal “proporre” al “gestire” i prodotti.

Già con la struttura attualmente in vigore era chiara la tendenza a  sviluppare maggiormente  la politica commerciale: nel corso del 2013 sono calati del 13% i contatti inbound (generati da chiamata del cliente) e aumentati del 57% quelli outbound (generati da chiamata della Contact) che diventano il 36% del complessivo delle chiamate.

Il limite attuale alla politica commerciale così intesa sta negli organici insufficienti. Quindi l’inserimento di Lecce consentirà di perseguire meglio l’obiettivo, anche se va ricordato che l’Azienda considera che il pieno livello di operatività della nuova sala si raggiungerà non prima di due anni.

Per contro, gli obiettivi attesi del piano sono molto impegnativi, perché si ipotizza di triplicare entro il 2015 la capacità operativa outbound.

Questo grazie ai nuovi organici ed all’aumento della capacità produttiva delle sale consolidate. Secondo noi ci si può ragionevolmente chiedere se ciò sarà sufficiente o se bisognerà ipotizzare un ulteriore incremento del numero di sale.

Si tratta come abbiamo visto di un piano ambizioso e innovativo su cui dobbiamo riflettere bene.

La prima considerazione è che, oggi, piani di aumento dei ricavi sono quanto richiede il Sindacato da tempo e quindi sono i benvenuti.

Ciò detto, possiamo subito evidenziare alcune problematiche, necessariamente per semplici titoli.

• Rispetto all’impatto sulla Rete, si aggiungono ricavi o si toglie lavoro?

• Questa è solo una frazione della strategia multicanale, vale la stessa domanda di prima

• Dimensioni della Contact: questo è un punto di arrivo o uno di partenza per costruire una banca virtuale più estesa?

• Il personale che si viene a formare avrà necessità molto diverse dall’attuale: professionalità e formazione, motivazioni ben diverse da un call-center, percorsi e sbocchi professionali commerciali nella stessa struttura o in rete

• Si annulla la differenza fra personale di rete e di Contact, quindi si realizzano le condizioni per una osmosi in entrambi i sensi

Comunque sia, ecco un altro piccolo pezzo di futuro che si va a realizzare: ne parleremo ancora, e piuttosto spesso.

Articolo di Roberto Malano
roberto.malano@intesasanpaolo.com