Quali prospettive per la gestione del personale

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Ad agosto l’azienda ha diffuso due “funzionigrammi” con cui ha illustrato la nuova attribuzione e ridefinizione dei ruoli e delle competenze tra le Direzioni di Area e quelle Regionali in materia di: Controlli, Crediti, Pianificazione e Controllo di gestione, Coordinamento territoriale prodotti e Personale e Assistenza operativa.

Ciascuna di queste funzioni è assolutamente strategica per il funzionamento della banca e ognuna delle relative decisioni aziendali richiederebbe una specifica riflessione. Tuttavia, per ovvie ragioni di spazio e di più diretta “competenza”, abbiamo pensato di circoscrivere le nostre considerazioni alle questioni del Personale e dell’Assistenza operativa.

Dalla lettura comparata del funzionigramma relativo alle Direzioni di Area (click qui) e di quello delle Direzioni Regionali (click qui) emerge in modo chiaro come le politiche e la gestione del Personale siano state accentrate nelle Direzioni Regionali. Il funzionigramma delle Direzioni di Area non prevede più alcuna funzione del Personale, mentre quello delle Direzioni Regionali contempla una “mission” molto ampia rispetto a questa materia. La definizione di questo mandato, di fatto onnicomprensivo, è esplicitato da formule molto dettagliate secondo le quali, in capo alla funzione di Direzione regionale, risiede il “coordinamento ed indirizzo delle attività inerenti la gestione del personale”, nonché “lo svolgimento delle attività di gestione del personale”, fino a garantire “l’espletamento delle attività amministrative inerenti alla gestione delle risorse”, “la valorizzazione del personale e il soddisfacimento dei fabbisogni formativi”, e a “fungere da referente per le tematiche di organizzazione nella veloce e diretta messa a terra delle soluzioni organizzative definite dalle competenti strutture di capogruppo”.

Un’applicazione rigidamente letterale, sul campo, di tali dettami avrebbe alcune implicazioni non irrilevanti sulla concreta gestione del personale.

La prima implicazione è che verrebbe tracciata una netta linea di demarcazione tra chi è chiamato alla realizzazione dei budget commerciali (la direzione di Area) e la filiera di chi si occupa di gestione del personale (gli specialisti e l’ex Capo del personale di Area) che vengono sottratti al riporto gerarchico della Direzione di Area per passare al riporto gerarchico e funzionale del Capo del Personale di Direzione Regionale. Questo modello offre l’opportunità di svincolare (almeno parzialmente e comunque nei suoi aspetti formali) la gestione del personale da un eccesso di ingerenza diretta da parte di chi è strutturalmente incaricato di occuparsi delle realizzazione degli obiettivi commerciali. In altre parole presenta la possibilità di condurre lo sviluppo professionale dei colleghi e gestire le esigenze organizzative aziendali non certo in contrapposizione alle esigenze commerciali, ma almeno in una forma dialettica, svincolata da rapporti gerarchici tra chi si occupa di personale e chi di budget. Quali effetti concreti potrà avere questa nuova organizzazione, ad esempio al potere di veto su trasferimenti e simili da parte di Capi Mercato e o Direttori particolarmente “influenti” lo potremo vedere nei prossimi mesi.

La seconda, e più inquietante, implicazione è che una forte centralizzazione della gestione delle risorse umane (e delle relazioni sindacali decentrate) in un luogo più lontano dal territorio, con l’eliminazione (almeno formale) di un “Capo” del personale di Area e una verticizzazione dei poteri decisionali potrebbe rendere molto più burocratico, formalistico e in definitiva meno efficace il sistema di gestione del personale. La complessità delle riorganizzazioni attualmente in atto, l’introduzione e lo sviluppo di nuovi sistemi distributivi, il moltiplicarsi di forme di flessibilità individuale (part time, solidarietà, ecc.) da integrarsi con quelle richieste da nuovi modelli organizzativi e di orario rendono assolutamente necessario uno staff di gestione del personale che oltre ad avere una grande preparazione tecnica, sia in grado di conoscere davvero i dipendenti che gestisce, le loro esigenze, le loro potenzialità. Come diceva G.B. Shaw, “Per ogni problema complesso c’è una soluzione semplice. E sbagliata”. Nel nostro caso, la soluzione semplice e sbagliata sarebbe l’illusione della standardizzazione. I colleghi sono persone, individui con le proprie specificità. Tutti sono disponibili a fornire prestazioni di alto profilo, ma occorre individuare di volta in volta le soluzioni che consentano di mantenere alta la motivazione, ridurre lo stress inutile, contemperare obiettivi aziendali e personali. Tutto ciò non sempre è possibile a causa di una serie di ovvi e conosciuti motivi oggettivi. E quindi è del tutto inutile, anzi dannoso, rendere più difficile l’individuazione e realizzazione di quelle forme di intelligenze e flessibilità gestionale che invece sono disponibili e praticabili, ma solo da gestori che siano realmente vicini al territorio e forniti delle necessarie autonomie decisionali. Il nuovo modello organizzativo non sembra andare in questa direzione, ma ovviamente, e come sempre, starà alle capacità di chi è chiamato ad applicare i modelli astratti di svilupparne le potenzialità e minimizzarne le criticità. Quel che è certo, è che come FISAC di Area continueremo con serietà e determinazione nel nostro lavoro di tutela dei colleghi e delle loro esigenze individuali, come uno dei compiti fondamentali della nostra attività sindacale sul territorio.

Articolo di Paolo Barrera
barrera@fisac.net