Torino: errare è umano, perseverare diabolico!

E’ notizia di queste ore che l’azienda a gennaio procederà con l’ennesima revisione dei criteri di composizione dei portafogli retail.

Abbiamo ormai perso il conto di quante volte, dall’avvio della stagione dei portafogli nel 2001, l’azienda ha costretto i suoi clienti “meno danarosi” a transumare come pecore dalla gestione in monte (o liste dinamiche come si dice adesso) ai portafogli base (o comunque li si sia definiti via via) e viceversa. Il tutto con cadenza più o meno annuale.

Noi non abbiamo nulla contro il metodo “Trial and error”, purché chi lo pratica abbia ben chiaro che c’è una bella differenza tra “Prova e sbaglia” e “Sbaglia e continua a sbagliare nello stesso modo”. (N.d.R. Magari averlo tradotto può aiutarli a capirlo meglio).

In ogni caso, per noi l’affermazione che verificheremo le ricadute di tale intervento, sia sul numero dei portafogli retail che sul calcolo della loro complessità, per evitare che la riduzione del numero dei clienti portafogliati abbia ripercussioni negative sul consolidamento dei ruoli, non è una clausola di stile.

Se hai dei dubbi, chiamaci. Verificheremo insieme la consistenza attuale del tuo portafoglio e la monitoreremo nel momento della revisione per evitare “incidenti” rispetto al percorso di consolidamento.

Non esitare a contattarci: noi siamo davvero a tua disposizione.

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3 pensieri su “Torino: errare è umano, perseverare diabolico!”

  1. Il problema è alla radice.
    La più grossa sciocchezza è stata pensare che una retribuzione economica possa basarsi solo sulla pesatura di clienti più o meno di valore.
    Non c’è differenza tra un gestore che produce e un gestore che non produce. Conta solo dove è seduto come complessità. Complessità tra l’altro che continua a non essere comunicata in maniera trasparente da nessuna delle parti.
    Un collega dovrebbe essere premiato per il valore della sua produzione e per la sua capacità.
    Con questo accordo sulle complessità dei portafogli si è creato l’alibi perfetto per tutti per eliminare del tutto la meritocrazia.
    Se questo accordo come lo definite è “sperimentale” direi che dopo anni in cui lo abbiamo vissuto sulla nostra pelle è ora di CHIUDERE questa SPERIMENTAZIONE

    1. Il problema è certamente alla radice. Ovvero il fatto ineludibile che il merito è un dato fortemente soggettivo, la cui determinazione soddisfa chi viene considerato meritevole e deprime chi non viene considerato tale.
      In azienda la meritocrazia viene gestita (più o meno correttamente o malamente) utilizzando due diversi canali.
      Il primo canale (quello a cui tiene di più l’azienda, che se ne riserva la gestione autonoma, difendendola unghie e denti da qualunque confronto) è la remunerazione diretta e individuale sulla base del “venduto”. Si tratta delle erogazioni del sistema incentivante + le erogazioni ad personam. Al sindacato non piace particolarmente perché spesso s itratta di una retribuzione svincolata da parametri oggettivi e – quando lo è – tende a trasformarsi in un cottimo. Al di là delle vulgate, tendenzialmente non piace molto nemmeno ai colleghi, perché premia una quota molto piccola di persone e i pochi che sono premiati lo apprerezzano (finché lo sono) mentre i molti che non lo sono gridano alla scandalo della discriminazione. Per non parlare del fatto che in ogni caso tale premi vengono sempre considerati “esigui” e “inadeguati” alla sforzo profuso. Per tutti questi motivi (cottimo mascherato, discrezionalità incontrolalta, mancanza di oggetività e trasparenza, instabilità nel tempo, istigazione alla competitività sfrenata e senza regole, determinazione di una insoddifazione generalizzata) il sindacato non è particoalrmente entusiasta dei sistemi incentivanti.
      Il secondo canale è quello che cerca di collegare incrementi stabili di stipendio collegati al livello di “difficoltà” / “responsabilità” ai cui ciascun collega viene assegnato. E’ quello preferito dal sindacato perché costringe l’azienda a definire e dichiarare preventivamente quali sono i ruoli che sono più strategici, importanti, complessi (e così via) e – come conseguenza necessaria – retribuirli in modo stabile (almeno finché vengono svolti) assegnando i propri dipendenti su una base meritocratica. Ccon tutto quanto c’è di discrezionale nell’individuazione dei meriti delle persone, che appunto è la radice del problema, conme dicevamo all’inizio.
      Noi non siamo (o almeno la maggiornza di noi non vuole essere) dei venditori puri, pagati un tanto al pezzo, senza orari e regole e senza prospettive di sviluppo professionale. Quel mestiere esiste nel nostro settore e ha una grandissima dignità e (a seconda delle attitudini individuali) ha una buona appettibilità. Si chiama promotore finanziario, ma è un’altra cosa (e ha regole completamente diverse) da quello che siamo noi. In banca le professionalità sono (o dovrebbero essere) molte e diversificate, con progressioni di carriera legate anche ai dati gestionali di molti e articolati problemi. Individuare un Coordinatore o un Direttore (o un capo del personale, un addetto marketing, un responsabile audit o della compliance 8 o millealtre funzioni che non sono quelle del puro venditore) sulla base del puro “venduto” potrebbe non essere la scelta più ragionevole. Questo rende regionevole (seppur in modo molto imperfetto) considerare le complessità come elemento di valutazione della professionalità e per contro rende ineliminabile una quota di discrezionalità molto alta (e fallibile) nel processo di valutazione del merito.
      Diciamo che il livello di successo di un’azienda consiste nel minimizzare la propria fallibilità in questo genere di valutazioni, per ridurre la quota di personale valido che cerca altre collocazioni.

  2. Ma di che state a parla’. Da anni in banca fa carriera chi vende, senza considerare come vende. Ho visto colleghi propinare a nonni,fondi pensione a favore dei nipoti (non a carico) dicendo che potevano beneficiare della deducibilità fiscale. Ne ho sentiti altro proporre fondi con rendimenti stratosferici. Ora magari qualcuno lo fa per levarsi dalle scatole la rottura degli imperterriti file sui collocamenti, condannati anche dai sindacati ma sempre presenti. Altri lo fanno per mire di carriera. Il tutto al di là della complessità o meno dei portafogli. Un bella proposta, che va oltre la diatriba della complessità dei portafogli o meno. Diamo la responsabilità di chi vende, anche quella postuma. Non che venda, fa carriera e se ne va, e le rogne restano al collega che lo sostituisce.

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